hostgator domain coupon

Олег Тарбинский

Заместитель директора

Государственной кадровой службы

Кыргызской Республики

 

 

 

 

 

Любое государство призвано выполнять функции по обеспечению условий для жизнедеятельности общества, развития страны и поддержания порядка. Это не представляется возможным без развитой системы бюрократии. Государственная служба существовала во все цивилизованные времена человеческой истории. Чиновничьи должности учреждались и в Древней Греции, и в Древнем Египте, и в Римской империи. В новейшие времена государственная служба обрела фундаментальный характер как условие управления процессами в обществе.

Кыргызская Республика не является исключением. В стране функционирует разветвлённая сеть органов государственного управления и местного самоуправления. В них трудятся служащие, обладающие требуемой квалификацией.

Современная государственная служба в республике формировалась с 1991 года, после провозглашения государственной независимости. До того времени кадровые процедуры в органах управления определялись, исходя из особенностей единой централизованной государственной экономики. Эта модель хорошо вписывалась в симбиоз партийных, государственных, советских, хозяйственных и иных институтов. С переходом к рыночной экономике, демократическим принципам и утратой лидирующей роли коммунистической партии, эта модель давала сбои.

Кыргызстану необходимо было создание собственной модели государственной службы, что стало нелёгкой задачей.

В мире существуют несколько моделей профессиональной службы в органах государственного управления. Исторически способы формирования кадрового состава эволюционировали либо реформировались, отличаясь друг от друга.

При старых монархических режимах высшие должности, как правило, занимали аристократы. В средневековых абсолютистских государствах даже применялась практика официальной продажи должностей, а вырученные средства поступали в казну.

В древней Индии назначения на должности производилось сообразно кастам.

Кардинально иначе формировалась служба в Древней Греции в V – III веках до нашей эры, когда на смену тираниям пришла демократия, и граждане получили равный доступ на службу. При Афинской полисной демократии должности распределялись по жребию. Каждый гражданин, претендуя на должность, вытягивал жребий. Если получал красный жребий, то занимал желанную должность сроком на один год, если чёрный, то ждал следующей жеребьёвки. Профессиональная подготовка не бралась в расчёт. Исключение составляли должности военачальников и лиц, ответственных за водоснабжение, при исполнении которых уже нельзя было обойтись без квалификации. Эти должности распределялись открытым народным голосованием. Кроме Древней Эллады такие процедуры замещения должностей больше нигде не применялись.

В новые времена происходила либерализация в подборе кадров. Представители разных слоёв населения, наряду с аристократией, могли теперь поступать на высокие должности. С XIX века государственная служба уже приобретала современные черты.

В советские времена действовала трудовая модель, при которой каждому взрослому гражданину СССР гарантировалась работа. Труд рассматривался и как право, и как обязанность, а неработающие без оправдательных причин люди именовались тунеядцами и могли понести наказание.

В современном мире применяются разнообразные процедуры подбора кадров. Есть схема, при которой назначение на должности осуществляется преимущественно по конкурсу. Это – англо-саксонская модель. При континентальной или романо-германской модели преобладает принцип карьерного продвижения на основе заслуг. Родственная модель применяется в некоторых восточных странах – Японии и Южной Корее, где государственная служба – это пожизненный карьерный путь. Есть и иные модели.

            На первых порах, с 1991 до середины 2000-х годов Кыргызстан применял старую модель, доставшуюся в наследство от прежней партийно-государственной номенклатуры. Одновременно с этим формировались зачатки новой модели с экспериментальным использованием конкурсных процедур. Единые подходы в подборе и расстановки кадров ещё не были выработаны, а первый закон о государственной службе был принят лишь в 1999 году. Да и то в нём отсутствовали механизмы и процедуры реализации. На практике случались сбои, поскольку были утрачены элементы, необходимые для полноценного функционирования. В отсутствие партийного контроля участились случаи непотизма, кумовства и землячества. Укоренилось право устройства на работу «по звонку сверху». Всё это вело к деградации службы. Становилась очевидной необходимость кардинального реформирования.

            Второй этап становления государственной службы условно начался с принятием в 2004 году более детализированного закона. Закон преимущественно устанавливал нормы по англо-саксонскому образцу. Характерным его моментом являлось введение норм конкурсного поступления на работу в государственные органы по процедурам. Появились подзаконные акты. Был учреждён уполномоченный орган – Агентство государственной службы, которое координировало вопросы поступления на службу. Создан центр тестирования, обеспечивающий процедуры конкурсного отбора на основе квалификации кандидата, что снижает риск назначения по знакомству, родственным связям и землячеству.

Проведённые преобразования обозначили контуры системы поступления на службу и продвижения кадров. Знаковым аспектом стало требование политического невмешательства в отбор служащих. Для придания службе стабильности и преемственности учреждена должность статс-секретаря государственного органа. Статс-секретари обеспечивают непрерывность кадрового наполнения, рост профессионализма служащих, разрабатывает меры мотивации к труду, и предотвращает массовую замену персонала с назначением нового руководителя государственного органа.

Обновлённая система действовала более десяти лет, внося в практику отбора большую объективность и беспристрастность. Однако со временем стали выявляться не только позитивные стороны, но и некоторые упущения в модели. Недостатком модели являлась невысокая мотивация служащих, которые, для продвижения на вышестоящую должность, обязаны были вновь пройти внутренний либо открытый конкурс наряду с другими претендентами. Слабо учитывались достижения служащего. Не производилась оценка их деятельности, которая могла бы служить основанием для карьерного продвижения.

На муниципальной службе имелось ещё больше проблем. Работники органов местного самоуправления получали более низкую заработную плату. Отсутствовала возможность ротации кадров из органов местного самоуправления в государственные органы. Стаж муниципальной службы не признавался как стаж государственной службы при поступлении в государственные органы. Муниципальная служба находилась в положении «младшей сестры». Лучшие кадры уходили в бизнес, международные проекты или на государственную службу. Муниципальная служба «оголялась».

Такое положение серьёзно отражалось на качестве государственных и муниципальных услуг, вызывая нарекания граждан. Становилась очевидной неотложность продолжения реформы государственной службы.

            С 2011 года началась работа по ревизии системы организации государственной службы. Была принята концепция модернизации государственной службы. Работа активизировалась в 2012 году, и в 2013 году появился план по развитию государственной службы, утверждённый главой государства. Общие векторы преобразований получили неофициальное название Одиннадцать шагов модернизации государственной службы.

 

            Шаг первый – управление службой с ориентацией на стратегические приоритеты и результаты, ожидаемые обществом.

            Шаг второй. Укрепление института статс-секретарей, обеспечивающих подбор кадров, исходя из квалификации претендентов.

            Шаг третий. Профессионализация государственной службы.

            Шаг четвёртый. Оптимизация и унификация системы должностей.

            Шаг пятый. Разработка новых типовых квалификационных требований по всей иерархии административных должностей, типовых должностных инструкций служащих.

            Шаг шестой. Внедрение системы оценки деятельности служащих по ключевым показателям эффективности.

            Шаг седьмой. Внедрение унифицированной и мотивирующей системы оплаты труда, основанной на реальных заслугах (оценка).

            Шаг восьмой. Совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации служащих.

            Шаг девятый. Этика служащих и антикоррупционные механизмы.

            Шаг десятый. Автоматизация процессов управления в государственных органах и органах местного самоуправления.

            Шаг одиннадцатый. Разработка нового базового интегрированного закона, регулирующего вопросы государственной и муниципальной службы.

 

            План модернизации был реализован, и в 2016 году Жогорку Кенеш принял новый базовый Закон «О государственной гражданской службе и муниципальной службе». Далее в 2016 - 2017 годах, в целях реализации Закона, были приняты соответствующие указы Президента и постановления Правительства.

            В итоге ощутимо сократилось количество политических государственных должностей – с 862 до 228. В разряд административных были переведены должности заместителей руководителей государственных органов, должности работников Аппарата Правительства. Впервые для этих должностей были разработаны квалификационные требования, которые ранее отсутствовали. Ныне назначение на эти должности должно осуществляться при условии соответствия кандидатов квалификационным требованиям.

Укреплена целостность цикла поступления на службу и продвижения по службе. Стало возможным карьерное продвижение на основе ежегодно устанавливаемой оценки. В случае получения служащим годовой оценки «Образцово», что выше по рангу оценки «Отлично», при условии наличия вакансии, работник может быть повышен в должности на одну позицию. К примеру, отличившийся по результатам года работник может с должности ведущего специалиста быть переведён на должность главного специалиста, заведующий сектором может стать заведующим отделом и т.д.

Замещение вакантных должностей, в первую очередь, стало осуществляться из внутренних резервов и Национального резерва. Из внутреннего резерва, на основе внутреннего конкурса, могут осуществляться назначения на младшие, старшие и главные административные должности. Из состава Национального резерва – на главные и высшие административные должности. При отсутствии необходимых кандидатов из резервов проводится открытый конкурс. Если раньше внутренние резервы активно применялись, то формирование Национального резерва по современным образцам стало возможным с принятием нового базового Закона.

Ранее Национальный резерв мог состоять из претендентов на любые должности, включая младшие. Формировался он в том числе и из лиц, уволенных по реорганизации. Контингент резервистов был неоднородным. Не всегда это были лучшие кадры. Теперь Национальный резерв формируется исключительно для замещения высших и главных административных должностей. Зачисление в резерв возможно благодаря строгому отбору двумя путями: открытый конкурс либо отбор среди лиц, получивших высокую оценку с одновременной рекомендацией руководителя государственного органа.

Первичное поступление на службу сохранилось доступным для всех – путём открытого конкурсного отбора, что соответствует нормам Конституции страны.

С одной стороны, сохранилось право граждан на равный доступ к замещению должностей на государственной и муниципальной службы. С другой, действующие служащие теперь более мотивированы путём карьерного продвижения. Карьерное планирование стало одним из новшеств в законодательстве.

С 2013 года гармонизирована система оплаты труда служащих. Она стала единой для государственных и для муниципальных служащих. Если ранее размер оплаты труда на конкретной должности зависел лишь от стажа работы, не взирая на качество работника, то теперь на её размер влияет и коэффициент (шаг) в оплате, устанавливаемый исходя из результатов годовой оценки служащих. Шаг в оплате труда может увеличиваться ежегодно, что адекватно увеличению оклада в среднем от 8 до 17 процентов. Всего предусмотрено 10 шагов.

 

СЕТКА

коэффициентов кратности, применяемых при определении размеров должностных окладов государственных гражданских служащих и муниципальных служащих Кыргызской Республики, занимающих административные должности

Классификация государственных гражданских и муниципальных должностей

Шаги

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Высшая "А"

3,36

3,53

3,71

3,9

4,1

4,31

4,53

4,76

5,0

5,25

Высшая "Б"

3,05

3,2

3,36

3,53

3,71

3,9

4,1

4,31

4,53

4,76

Главная "А"

2,5

2,63

2,76

2,9

3,05

3,2

3,36

3,53

3,71

3,9

Главная "Б"

2,27

2,38

2,5

2,63

2,76

2,9

3,05

3,2

3,36

3,53

Старшая "А"

2,06

2,16

2,27

2,38

2,5

2,63

2,76

2,9

3,05

3,2

Старшая "Б"

1,88

1,97

2,07

2,17

2,28

2,39

2,51

2,64

2,77

2,91

Младшая "А"

1,71

1,8

1,89

1,98

2,08

2,18

2,29

2,4

2,52

2,65

Младшая "Б"

1,55

1,63

1,71

1,8

1,89

1,98

2,08

2,18

2,29

2,4

Впервые система оплаты труда служащих стала открытой для общественности. До внедрения единой системы оплаты труда размер их заработной платы утверждался документами под грифом «Для служебного пользования». Никто из служащих не знал размеры оплаты своих коллег в другом министерстве или ведомстве. Размер оплаты мог быть существенно выше в отдельных «приближённых» к руководству органах, пролоббировавших для себя такую оплату. Нынешняя открытость в вопросах заработной платы возникла благодаря гармонизация системы оплаты труда служащих в 2013 году. Теперь каждый желающий имеет возможность ознакомиться с размерами заработной платы в государственных органах и органах местного самоуправления в любой электронной базе данных юридических документов.

Введение шагов в оплате труда на основе годовой оценки персонала - ещё один вид стимулирования к качественному исполнению служебных обязанностей.

Расширилась сфера ротации служащих. Стал возможным переход на равнозначные должности не только в другие государственные органы, но и в органы местного самоуправления. Правовая основа позволяет переводить работников, скажем, занимающих должность «Младшая “A”» из айыл окмоту на аналогичную должность в районную государственную администрацию. Далее карьера может строиться, исходя из того, с какой стороны себя проявит служащий.

Муниципальная служба на деле стала признаваться равнозначной по отношению к государственной службе как по условиям оплаты труда, так и по возможности ротации в другие органы.

Серьёзное улучшение произошло в практике повышения квалификации и переподготовки служащих. С 2013 года обучение действующих служащих производится на основе государственного заказа на обучение, ежегодно утверждаемого Правительством Кыргызской Республики. По нормам нового Закона каждый служащий, занимающий административную должность, должен не реже одного раза в три года пройти курсы повышения квалификации. При замещении новой должности обязательна переподготовки, поскольку меняются служебные обязанности. До 2013 года в среднем обучалось не более 500 служащих в год, да и то бессистемно, эпизодически и не по стандартным программам. С внедрением системы Государственного заказа в год повышают своё мастерство около трёх – четырёх тысяч работников государственных органов и муниципалитетов.

Принят Кодекс этики государственных и муниципальных служащих.

Акцент в поведении служащих делается на три аспекта.

Профессиональная этика – добросовестное отношение к служебным обязанностям.

Служебная этика – отношение с коллегами, посетителями.

Антикоррупционное поведение.

До принятия Кодекса вопросам этики практически не занимались. Старое положение об этике служащих, утверждённое еще в 2001 году, практически не действовало. Теперь, согласно Закону, во всех государственных органах и органах местного самоуправления образованы комиссии по этике, проводятся их заседания, на которых обсуждаются вопросы этического поведения служащих, их отношения к гражданам и служебным обязанностям.

В целом в период с 2013 по 2017 годы разработано полноценное законодательство, регламентирующее цикл государственной и муниципальной службы.

 

 Что предстоит сделать в дальнейшем?

Если до 2004 года вся работа по становлению и развитию института государственной службы строилась на том, чтобы удержать достигнутое, не допустить спад профессионализма служащих, то далее ставилась более амбициозная задача - не только преодолеть спад квалификации управленческого персонала, но и наращивать его.

К настоящему времени задача решена частично. Нельзя сказать, что профессиональный уровень служащих полностью удовлетворяет запросы системы управления. Есть ещё нарекания со стороны граждан на бюрократию и некачественные услуги.

В дальнейшем необходимо будет сосредоточиться на вопросах повышения потенциала работников органов государственного управления и местного самоуправления, совершенствовании деловых процессов, улучшения этики служащих.

На первый план выходят вопросы подготовки будущих служащих, а после их поступления на службу – повышения их профессиональной компетентности. Для этого будет совершенствоваться система государственного заказа.

Второй аспект – продвижение по службе. На всех ступеньках карьеры должны стоять процедурные регуляторы, которые поощряют карьерный рост грамотных, инициативных служащих на основе оценки и других факторов. Система национального и внутреннего резервов поможет аккумулировать в единой базе данных наиболее подходящих кандидатов, которые, прежде чем занять высокий пост, должны пройти этапы госслужбы, поработать в различных государственных органах, наработать опыт.

Третье – повышение мотивации работников к высокопродуктивному труду. В качестве одного из регуляторов уже используется система коэффициентов к заработной плате, определяемых по результатам годовой оценки. Эту систему следует совершенствовать, а базовые ставки пересматривать с учётом инфляции для всех служащих, а не избирательно для отдельных государственных органов.

Четверное – оптимизация деловых процессов. Вопрос связан не только с процедурами государственной службы, но и административной реформой. Функций должно быть столько, сколько нужно для получения результатов. Дублирующие, излишне бюрократические звенья должны быть отсечены. В этом поможет широкое внедрение электронных форматов работы. По такому пути мы уже идём. Электронные, мобильные, информационные системы, ускоряющие процесс работы, со временем, вытеснят бюрократические проволочки, сделают процесс управления более логичным, осмысленным, быстрым и результативным. Ведь на выходе из электронной системы, в качестве индикаторов, будет выставлено требование получения конкретного результата. Управление процессами, функционированием постепенно заменится управлением результатами. Что важно для граждан – при электронных форматах управления никто не будет требовать с посетителей лишние справки, заставлять стоять в очередях за получением государственных услуг.

Идеальная государственная служба – это такая организация кадрового восполнения и прохождения службы, при которой общество и государство получает тот результат, который ведёт к улучшению качества жизни. На это и направлена реформа государственной и муниципальной службы.


 

 

 

 

Добавить комментарий

Здравствуйте уважаемые пользователи сайта НИСИ. При написании комментариев просим соблюдать следующие правила:
- Комментарии пишутся только по теме!
- Запрещено затрагивать нацию и национальность!
- Любые комментарии оскорбительного характера будут незамедлительно удалены!
- Запрещено посредством комментариев вести рекламную деятельность на сайте!
За нарушение вышеизложенных правил вы будете незамедлительно заблокированы!


Защитный код
Обновить

Новости НИСИ

Экспертное мнение - Аналитика

Гостевые лекции

СМИ о нас

Статьи

Инфографика НИСИ

Наши партнёры

 

                                                  

     
 
Яндекс.Метрика